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【乐鱼体育app】餐企打造极致供应链,一切围绕场景和需求出发

发布:2024-04-17
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  餐企和供应链密不可分,前端与后端合作共赢,是未来餐饮业的必经之路。

  本文为“2024中国餐饮产业峰会”上的圆桌论坛环节实录,红餐网整编发布。

  随着餐饮逐步进入“万店连锁”阶段,越来越多餐饮企业开始关注全产业生态构建,不断完善从原材料产地、工厂、仓储物流,到门店经营整个闭环。

  对于步入微利时代的餐饮业来说,打通全产业链意味着降本增效,也能进一步提升企业发展的稳定性,帮助企业增强其抗风险能力。

  行业新趋势下,头部餐企及供应链企业该如何更好地协同发展?

  在“2024中国餐饮产业峰会”上,睦峰供应链创始人赵敏、紫光园集团总裁刘政、粮全其美集团创始人柴磊、珮姐重庆火锅传承人颜冬生、百品日光番茄联合创始人李科、利思客烧烤供应链创始人张利、伍壹柒产业投资合伙人吴惠玲共同围绕“餐饮连锁品牌与供应链企业的协同发展”进行了深度探讨。

  01.把连锁店“锁”在一起,供应链是重要环节

  赵敏:近两年,我们看到越来越多的餐饮企业向产业上游端延伸,打造全产业链。新茶饮建设水果原料种植基地,快餐企业收购肉禽加工厂,火锅企业增加底料、复合调味料的生产线……2024年,连锁餐企对供应链的押注恐怕有增无减。

  在座的各位虽然来自不同的细分领域,但对餐饮供应链也都有了解,所以想先问一下大家,如何看待餐饮企业加速走向上游?这对整个餐饮生态会带来什么影响?

  李科:大家上午好,我是百品日光番茄的李科,我们专注番茄系列的各种调味产品。我们是一个供应链企业,与餐企进行深度链接。

△百品日光番茄联合创始人李科

  最开始,餐企和供应链企业只是一个简单的供货关系,现在餐企有了更多定制化的需求,所以会走向上游和我们共创开发产品。

  去年底,我们和朱光玉联创了一款“黄金番茄锅”,双方成立了联合团队一起来做这件事情,相当于你中有我,我中有你,这是我体会比较深的一个案例。

  我想,餐企和供应链最重要是把自身品质做好,把特点做出来。对于百品来讲,我们就是做好16个字——“心存敬畏,保持热爱,主动进化,做到极致”。

  柴磊:粮全其美创立了20年,最开始是一次偶然机会,在台湾夜市发现了葱抓饼,我们把这个产品带回大陆,重新命名“台湾手抓饼”,后来直接叫手抓饼。

  这20年,我们不断迭代商业模式,从路边小店到快消品,我觉得产品没有大小之分,最重要的是将它研究透、吃透。

  我们最早是做小餐饮加盟的,当连锁店越来越多,因为缺乏供应链支撑,所以整个连锁体系非常弱。要将大规模的连锁店“锁”在一起,供应链非常重要。

△粮全其美集团创始人柴磊

  往上游供应链发展,更多还是取决于企业发展阶段、规模和产品差异化等方面的需求。如果要做差异化产品,供应链一定要自建。当规模比较大,或者产品比较同质,我个人觉得还是与供应链企业合作。社会和市场是有分工的,不可能全部都自己做,把控好核心产品的竞争力。

  餐饮企业和上游供应链合作,这样整个产业在不同阶段就会相对更专业,同时压力也不会太大。就像火锅餐企,从产品结构来说,除了调味料,还有很多食材,所以还得依赖合作,而且自己生产火锅底料,未必比与合作商深度合作研发,在成本上或者组织能力上要有优势。

  餐企跟供应链密不可分,从创业者的角度来说,还是要坚持做自己专注的领域,把它做得更专业。当你把一件事做好,别人缺少这个板块的时候,他会来找你的。

  02.前端与后端合作共赢,是未来餐饮的必经之路

  刘政:紫光园是老字号,目前有180家直营店,全都在北京。紫光园这几年的布局,我们总结就是“三化、五马”。

  “三化”第一化是餐饮零售化,紫光园这几年里做了便民、民生、零售。二是渠道多元化,紫光园的基因是做大店,是做正餐直营出身,但是这四年里,我们推出了“一店六铺”。三是产品丰富化,或者线上线下一体化。出门就吃紫光园,一吃就是几代人,我们希望紫光园能够触达每个到京的食客。

△紫光园集团总裁刘政

  “五马”,首先,主品牌紫光园是一匹马;第二匹马是紫光园的电子商务渠道、配送到家;第三匹马是To B业务;第四匹马是商场的To C零售业务;第五匹马是互联网公司团餐业务。紫光园因为这个布局,开始整合打造自己的供应链,去年投资1.2亿建设强大后端,从以销定产变为以产定销。

  前端与后端合作共赢,我觉得是未来餐饮要走的必经之路。紫光园会把百姓餐饮革命到底,也希望供应链源头、上游企业,与我们多多交流,多多合作。

  颜冬生:珮姐火锅创立10年,从重庆走到了上海、深圳、广州、北京、杭州等城市,做到了重庆火锅全国直营规模第一。我们从小店到大店再到多店,为了保证品质更好、成本更低,也在上游建过厂,但现在停止往上游走,更多专注在前端开店。

  珮姐现在和四川辣海合作,它的体量大,品质能保证,而且成本还低。

  我也认同柴磊总的观点,术业有专攻,很多供应链企业的产品品质是完全达到水准的,我们也有小厂,但随着体量越来越大,现在主要和供应链企业合作。

△图片来源:珮姐重庆老火锅

  张利:我的供应链企业是利思客,以前开过餐饮店冰城串吧。刚才大家讲得都非常有道理,世界的尽头是加盟,餐饮的尽头是零售,连锁的尽头就是供应链。未来的竞争不是品牌和品牌的竞争,是供应链和供应链的竞争。

  每一个品类背后的供应链大概会滞后这个品类发展3-5年,目前烧烤供应链还是蓝海。有些地区还是有品类无品牌,没有强势品牌,更没有大型全国连锁品牌,但是未来会有,因为烧烤是中国餐饮第二大品类。所以我10年前就坚定选择做供应链,现在有3个工厂,服务了很多大品牌。

△图片来源:利思客官网

  我觉得整个餐饮连锁事业,从田间地头到餐桌上链条很长,前端体系就是品牌端,运营品牌、营销品牌,后端就是用供应链来支持,供应链是品牌背后的重要力量,它覆盖了采购、仓储、配送、生产等各种信息的转换,所以未来跨区域发展、跨国发展一定需要强大的供应链体系,利思客做的是生产制造型的供应链。

  吴惠玲:伍壹柒产业投资是一家专注投“吃”的资本,轻餐饮与特色食品的加速器,这几年我们投了像千味央厨、恩喜村、仟味高汤、幺麻子、书亦烧仙草、小龙坎、蜀大侠、吉香居等50多个品牌,大多数都是细分领域的龙头企业。

△伍壹柒产业投资合伙人吴惠玲

  在长期的观察研究和实践中,我们总结了餐饮加盟连锁的九大核心要素,包括产品组合、单店模型、加盟体系、品牌势能、渠道精耕、数字化增长、资金资源、供应链、组织人才等,其中供应链是很重要的一个要素,只有实现了从原材料产地、加工工厂、仓储物流到门店经营的闭环体系,才能确保产品供应的稳定、成本的控制、实现营收与市场规模的同步增长。

  这也是众多连锁餐饮企业日益关注产业链生态构建的原因。当然构建的方式是多元的,不同的餐饮连锁品牌,在不同阶段,需要的供应链能力是不一样的。在连锁经营中,超过100家店的品牌,没有供应链恐怕是锁不住的。

  因此,在餐饮企业连锁化的过程中,构建供应链是一个必经阶段,或者说是必然趋势。希望餐企和供应链企业,能够扬长避短,融合共赢。

  03.从原料、品种、品控、创新等方面,实现产业链闭环

  赵敏:李总,你的上游供应链是如何搭建的?在食材、品控,以及在整个产业链条上,是如何实现闭环的?

  李科:我们是做番茄调味料的企业,10年前番茄还是比较小众的味道,但它在国内有强大的消费基础,男女老少都喜欢。从全世界来看,欧洲、日本、东南亚等国家,对番茄味道的运用比我们还要多。所以我们做了这个味道,做的时候也有比较大的挑战,我们主要做好了三件事。

  第一件事,找优质番茄产地和番茄原材料。好的食材或产品,一定要有好的原料,我们的番茄汤底用的番茄和日常食用的番茄是不太一样的。全球三大番茄黄金产区,美国的加州、地中海沿岸和中国的新疆,中国恰好是其中之一,所以我们选到了很好的原料。很多人问,新疆距离那么远,到底能不能把番茄很好地运回来,我们用了将近5年时间打通加工工艺。

  第二件事,选品种。中国记录在册的番茄有1078个品种,现在我们底料里面有5个品种。说实话,百品日光前三年的产品达不到我的最高要求,现在已经是第五代产品,我们每年都会升级,不断测试,在品种上做变化。

  第三件事,做好品控。面对番茄这种大众农产品,更重要的是看它从育苗、播种到整个原料的农残等一系列指标,我们有79项内控标准来保证番茄稳定性。

  最后就是持续创新,我们未来可能会引进西班牙、意大利或者美国的番茄品种,除了红番茄,还有黄色、紫色、黑色的番茄,持续为餐饮人赋能。

  在番茄领域,我们的规模不一定是最大的,但对番茄非常热爱,未来10年、20年,甚至一辈子都干这一件事。

  赵敏:烧烤是餐饮行业的大赛道,市场规模已经突破2200亿元,但目前仍未出现门店数突破1000家的头部品牌,张总您认为形成这一局面原因是什么?从利思客的经验来看,与其他品类供应链相比,烧烤品类的供应链存在哪些难点?

  张利:其实千店品牌今年就会看到,现在已经有突破800家门店的品牌了。

  我认为每个企业的支点就是产品。对于利思客来说,当时别人解决不了我的问题,所以我选择自己建工厂,将重心从前端门店转移到了后端供应链,这是我们企业的变化,也是整个餐饮行业的变化。

  难的事情特别多,包括生产、管理、研发各个方面。我们用了10年时间才知道工厂怎么运营,品控怎么管理,怎么围绕客户需求做研发,怎么保障供应,怎么让我们服务的客户和品牌更安全可靠。

△利思客烧烤供应链创始人张利

  这几年我发现,3家店以内和超过3家店的烧烤品牌创始人,思考是完全不一样的。3家店以上的品牌开始急于突破供应链的问题,3家店以内,还在从0到1,从没有认知到认知迭代。

  利思客的客户有两类,“烧烤+”和“+烧烤”。烧烤的标准化程度特别高,供应链相对集中,我们现在做的猪、鸡、牛、羊等动物蛋白食材,在各个门店或者各种业态里都非常适配。我们还研究出来如何做到极致高标准化,把门店产品变成了可以在工厂生产的标准化产品,这样就解决了烤师问题、标准问题,以及持续供应的问题。

  04.打造极致供应链,一切围绕场景和需求出发

  赵敏:餐饮行业竞争非常激烈,并且进入了微利时代,在这种形势之下,大家都在打造极致效率和极致体验,粮全其美手抓饼的发展过程中,是如何在效率和体验这两个“极致”上下功夫的?

  柴磊:虽然我们只是在做一张饼,但还是挺难的,难在需求一直在变化。

  我们现在的店基本上都在海外,供应端就比较复杂。我们之前考虑的是怎么样在中国搭建供应链,服务连锁小餐饮。那个时候从工艺上改革,降低制造成本、提高效率,门店端则尽可能把菜单结构做到极致化。但是工厂端解决了成本和效率问题,消费者却不买单的,他觉得你的产品过于单一,这也很难支撑一家店活下去。

△图片来源:粮全其美官网

  然后,产品供到不同渠道、服务不同的餐饮企业也会带来更大挑战。现在很多餐企用的饼都是我们供应的,如何在供应链端与这些餐企协同呢?这时候不仅仅只考虑一个产品,而是考虑饼在门店端怎么快速出餐,怎么与门店的核心产品结合起来。这还涉及不同的餐饮细分领域,客户的需求也是多样化的。

  在线上,不同渠道,比如抖音、京东、拼多多、天猫等,它们各自的打法都是不一样的,而且,国内渠道打法跟海外又不一样。

  至于到底是在工厂端的工艺做改革,在门店的动线上改革,在设备的出品上改革,在半预制上做改革,还是在产品本身的一个配方上做改革,都需要做到细致化研究。比如,我们供给自己的连锁店,和供给火锅的、商超的饼都是不一样的,总之一切围绕场景和需求出发。

  赵敏:眼下,餐饮经营的“人货场”三个要素都发生了变化,消费者更在意性价比,连锁加盟、外卖、电商零售等渠道成为新增长点。面对这些变化,紫光园有何新的规划和布局?

  刘政:商场如战场,接下来,紫光园在战略方向、战略部署、战略目标上,要统一思想,打造组织力;然后打响战役,目前紫光园已经打响了12大战役;再接着打战术——一店六铺;这之后才是供应链。

△图片来源:紫光园官博

  2024年紫光园“全副武装”投入餐饮“战场”,今后将围绕八个字打好一系列战役:

  第一个是真诚,真诚永远是你最好的底牌。从源头采购到加工环节,我们和供应链合作有没有做到真诚?我们要用一颗真诚的心来共同持续发展。

  第二个是良心,要为伙伴、顾客创造价值,用良心做食品。

  第三个是信任,让消费者信任你、信赖你,将温暖带到他们心里。前段时间“紫光园是北京市‘人夫感’最重的餐厅”“北京菜靠一碗酸奶”两个热搜,体现了顾客对紫光园深度的信任,这是对紫光园创造的烟火气、人情味的褒奖,而烟火气也是紫光园为顾客创造的价值。

  最后两字是安心,脚踏实地、用良心做出信任品牌,让顾客安心,品牌才能长久。

  05.餐饮企业和供应链协同发展5种模式

  赵敏:3月初,珮姐宣布开放特许加盟,并坚持直营管控,此前珮姐也放开过加盟,那么颜总是出于什么考虑,选择再次放开加盟?珮姐又将采取哪些措施确保门店出品的稳定性?

  颜冬生:珮姐重庆火锅这十年从重庆走到了上海、深圳、杭州等城市,一直在深耕直营,有30多家直营门店,业绩在业内算是非常好的,我们做地道的重庆火锅,经营的是品质。

△珮姐重庆火锅传承人颜冬生

  我们曾经放过加盟,但是没有管住人和供应链,达不到品质要求,所以暂停了。随着这么多年深耕直营门店,逐渐完善了管理体系、运营体系、品控体系,我们也想快速扩张,希望找到有地产资源的合作伙伴,一起合作开店。

  现在开放特许加盟和以前不一样,每家门店由珮姐总部直营管理,这样才能保证品质,做地道的重庆火锅。

  我们放开加盟是为了寻找更多资源,大家互相赋能,品牌的初心和基因没有变。

  赵敏:从资方角度,在推动餐饮连锁品牌与供应链企业的深度合作上,您认为未来可能出现什么趋势?在投资餐饮供应链时会特别关注哪些方面?

  吴惠玲:从我们长期的观察看,餐饮企业和供应链协同发展有五种模式。

  第一种叫做完全自建和自采,如果是完全自建,从田间到餐桌,可能对于一般的连锁企业是难以承受的,投入太重,需不是特别的合适。

  第二种模式就是完全外包,比如像门店数30-50家的连锁餐饮企业,选择类似蜀海的供应商外包,可能是比较划算的模式。

  第三种互相嵌套式。核心的品类自建供应链如中央厨房或工厂,其他的外采。自己自建的工厂除满足自身供应的同时也对其他的企业开放,互相嵌套,这可能是未来比较主流的方式。

  第四种是场景专业化模式,就是专门做某一品类的供应链,比如专门针对团餐的、乡宴的、烧烤的、火锅的,再比如四川有很多火锅连锁品牌,共用一个供应链的工厂。场景专业化模式也是未来很重要的一个方向。

  第五种就是紧密合作式,但不涉及股权合作,比如说OEM模式(一种代工生产方式),或则现在很流行的定制类合作。

  企业到底用怎样的模式,适合自己,取决于企业的资源、发展的阶段、以及规模、成本与效率的平衡等综合考虑。

  从投资的角度来看,我们在选择标的时,会看重“三个品”。第一个是品类,品类的天花板要足够高。第二就是品质,这个企业最好是细分领域的头部企业或者有成为头部企业的基因。第三是品性,就是企业家一定是个有良心的、有产业格局的、专注聚焦的、懂分享的人。

  具体到餐饮供应链企业的话,还会关注企业是不是真正解决了行业价值链上的某些痛点?产品是不是具有成瘾性或服务是不是具有依赖性?是不是具有超级供应链的特征如高性价比或高周转效率等等。

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