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朱光玉靠什么打破常规，实现了逆势增长？
本文为朱光玉火锅馆创始合伙人李扬在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
我今天分享的主题是《打破常规，餐饮品牌的逆势增长之路》。在此之前，我先简单跟大家介绍一下朱光玉火锅馆。
朱光玉成立于2020年，过去三年多里，我们做到了中国30个区域的全覆盖，截至目前，全国总门店数达到了243家。
很多人都好奇，朱光玉为什么能有今天的成就，当初是怎么选择的，今天我就把这件事摊开来跟大家讲一讲。
△朱光玉火锅馆创始合伙人李扬
01. 选品类要先看市场规模，天花板够高品牌才更容易跑出来
做餐饮，第一件事都是选品类，然后才选择路径，最后选择打法和战场。
在选品类时，首先要看市场规模。2023年，中国餐饮市场规模突破了5万亿，连锁化率也从2018年的12.0%上升至21.6%。
其中，火锅的市场规模已经突破了5千亿，占比接近整个餐饮市场的10%。更进一步来看，川渝火锅在整个火锅品类的占比已经超过50%。
这其实也是我们一开始之所以选择川渝火锅这个品类的出发点，那就是市场体量跟容量的天花板足够高。
在此基础上，我们又洞察到，Z世代作为火锅的主要消费群体，他们对消费场景更为注重。这就为朱光玉打造网红产品、快速出圈提供了契机。
由此，我们坚定地选择了非常成熟的火锅赛道，并确立了重庆火锅的定位。
02. 重构产品结构、空间设计，通过差异化实现品牌突围
众所周知，火锅是一个容量大、品牌多、非常卷的赛道，像海底捞这样顶流的上市公司已经在市场深耕多年了，所以在这样的环境下，新兴品牌要怎么打，怎么冲出重围，第一个方法就是通过差异化实现突围。
那么如何实现品牌的差异化？
很多人会说，产品做好很重要。我想说的是，对于一个餐饮品牌来说，产品做好，那是本分，没有什么值得炫耀的，产品都做不好，自然会被淘汰掉。所以产品是1，流量可能是1后面的0。好的产品，会自带传播流量属性，让后面的0更多。
而朱光玉在这个基础上，又做了进一步调整，我们做的是爆品制造机，我们认为品类确定后，在场景体验之下，通过重构用餐环境，或者改变和用户之间的表达方式，就可以重新塑造和定义爆品。
在此，也跟大家分享一下我们曾打造的一些爆品的相关数据。
我们把虎皮凤爪这款产品放到了火锅里面，总共卖出了183万份；
朱光玉还做了一款大家很熟悉的饮品——柠檬茶，但这款柠檬茶又与别的产品稍微有些不一样，我们在柠檬茶中加入了硕大的冰柱，给它起名叫爆打柠檬，这款产品卖出了278万杯；
为了突出重庆特色，我们做了头牌产品藤椒牛舌，卖出了147万份；
此外，为了让门店更具烟火气，朱光玉还把包子卖到了火锅店，手工现包，卖出了139万笼包子。
我们发现，当餐饮企业更了解市场、更了解用户时，产品是可以被塑造的，并通过传播出圈、全国区域门店的触达，让它更容易被顾客了解、品尝，并产生复购。
所以，大家可以看到，朱光玉有经典款，也有大爆款，还能随时上新，就是基于我们对用户、对产品的理解。通过产品和场域的触达，朱光玉三年一共接待了近600万人次。
产品体系构筑完成后，需要被重构的就是空间。空间设计也需要与众不同，且要被消费者快速识别。空间表达是可以随着门店规模提升、触达维度不同而进行迭代升级的。
第一代朱光玉的门店涵盖了中国传统文化元素，比如大红灯笼、残墙等，但到了新一代朱光玉门店，我们想突出“沸腾华人”的概念，希望把重庆的火锅、中国的火锅带到全世界。
03. 扎根川渝、精耕华东，硬仗还是要靠直营门店来打
在跨区域拓展的过程中，我们需要验证门店店型、产品和空间的通用性。
朱光玉275—350平的门店一共有35家，350—500平的门店有146家，500平以上的超大型门店有62家。而之所以能在不同区域里开设不同面积大小的门店，就是要在不同位置和场景下跑通各个模型，确保品牌能够在各种市场环境中稳健发展。
通过“跑马圈地强覆盖”，朱光玉提升了品牌影响力，并取得了一些成效，比如我们三周年直播GMV破亿，还有我们登上的一些榜单，都是市场给予的正向反馈。
但在实际过程中，想要把门店拓展到全国，就势必要倒逼你的供应链做强支撑和强交付。因为要在全国铺设门店的同时，同时还要保证上新和阶段性随时上新，供应链的触达率就一定要高。对此，朱光玉构建了仓配体系来实现全国触达，在第一年，我们只有两个仓，但到了第三年，我们有了5个仓，第四年建了8个仓。
此外，数字化能力也不可忽视。在数字化方面，我们都应该好好向现在的茶饮品牌学习，他们的数字化是远远走在其他品类前面的。
有了产品、供应链，下一步需要做的就是建立“御林军”，打出自己的根据地，然后再啃下“硬骨头”。
所谓的“御林军”，就是指直营门店。虽然朱光玉加盟店的比例超过了90%，直营门店只占10%左右，但是所有的硬仗都是靠直营体系打出来的。在成都、重庆、上海、杭州、广州等地，都有设立朱光玉的直营门店。
只有直营门店才能更好地去验证你所有的通用性和你的模型。不要寄希望让加盟商帮品牌验证，这不太可能。因为加盟门店的运营能力触达可能还不够，原本它有一个好的位置，但最后可能得到的结果也是错的，因为你得到的反馈就是这个位置不能开。实际上到底是这个位置错了，还是它的运营有问题，需要好好想一想。
朱光玉第一年选择“占山为王”，即扎根川渝，把品牌盘活；第二年采用了“跳岛战术”，用直营的体系攻下了北上广深的制高点。这一套基础动作做完了后就可以看到，2021年至2023年期间，朱光玉开店速度明显加快。
如今，朱光玉的门店已遍地开花，但我们还是以深耕华东为主。从数据上看出，火锅品类的城市门店覆盖率最高的是三线城市占比22.3%，仅次于三线城市的是新一线城市占比20.3%，而朱光玉的三线城市开店占比为24.2%，新一线城市占比32.2%。
直营体系御林军打出来之后又该干什么呢？
朱光玉建立了内部商学院体系，并通过其建立了门店标准。因为只有定了标准以后，才能去赋能给我们的合作加盟商、合作伙伴。
我们做到了凡有岗位，必有流程、视频、教练、培训、认证和考核。朱光玉的管理体系其实就是靠培训体系来支撑。
而在这背后，是我们的组织管理模型。朱光玉的组织管理模型分为两块：一块是我们的管理公司，另一块是我们的供应链公司。一个是品牌型公司，另一个是服务型公司。
我们发现，组织能力是靠“打”出来的，而不是“养”出来的。在不同的地方去打不同的仗，最后就能啃下更强的骨头。我们用直营体系支撑加盟，用供应链体系赋能加盟，所以才有了全国各地的“武装同盟军”。由他们再去覆盖剩下的25大区域，开设合作门店228家。
04. 每一次品类翻红，都是伴随着传播方式的变革
每一次抓住品类翻红的机会，都是谋定而后动吗？可能是！
但大部分时候，对餐饮人而言，成功与否都跟自身没有太大的关系。包括朱光玉，都是运气好，踩中了每一次不同传播方式的变革红利。回想一下，从央视广告到楼宇广告，从微博、微信公众号到抖音、短视频，每一次变革都带来了新的营销机会。
利用好这些渠道，我们可以更快速地完成营销部分。营销并非难事，关键在于做好之前提到的几点：打造优质产品、重构独特空间、验证模型通用性、建立强支撑供应链和直营体系。这些做好后，营销就会水到渠成。
在竞争激烈的市场中，我们需要先成为网红，再追求长红。这是因为窗口期有限，我们需要尽快让别人知道我们。为什么我们不选择全直营的方式呢？原因在于市场环境已经发生了变化，以前的商业综合体红利和低成本人工已经不存在了。我们只能在要求与需求之间寻求平衡，适应市场变化。
同时，我们也在内部通过竞争激发出更多的创新力和生命力。这种机制让我们能够保持敏锐的市场触觉，不断调整和优化品牌战略。
我们的目标是聚焦在“一口锅”上，致力于通过朱光玉，通过单一的品牌，能够打造出一个通用的供应链平台出来。让朱光玉能够代表中国的火锅，代表重庆走到全国去。最后，也跟大家汇报一下，我们的纽约店已经在装修中，我们的墨尔本店也已进入筹备阶段。
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